KAJIAN TEORI STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI LENGKAP FULL

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

PENGERTIAN DESAIN ORGANISASI

 Desain organisasi  (organizational design) merupakan proses memilih dan mengimplementasikan struktur yang terbaik untuk mengelola sumber-sumber untuk mencapai tujuan. Sasaran desain organisasi adalah menggunakan struktur yang memberikan fasilitas pengimplementasian strategi. Desain organisasi dapat juga dinyatakan sebagi proses pembuatan keputusan yang dilakukan oleh manajer untuk memilih struktur organisasi yang sesuai dengan strategi untuk organisasi dan lingkungan tempat anggota organisasi melaksanakan strategi tersebut. Desain organisasi menuntut manajer  untuk melihat secara bersamaan ke dalam organisasi dan ke luar organisasi. Ada empat bagian untuk membangun desain organisasi, yaitu pembagian kerja, departementalisasi, hirarki dan koordinasi. Dalam pengembangan desain organisasi ada dua hal yang penting; pertama perubahan stratgei dan lingkungan berlangsung dengan berlalunya waktu, desain organisasi merupakan proses yang berkelanjutan. Kedua, perubahan dalam struktur termasuk mencoba dan kemungkinan berbuat salah dalam rangka mensyusun desain organisasi. Manajer hendaknya memandang desain organisasi sebagai pemecahan masalah dan mengikuti tujuan organisasi dengan gaya situasional atau kontingensi,yaitu struktur yang ada didesain untuk menyesuaikan keadaan organisasi atau sub unitnya yang unik.

 

            Melihat desain organisasi dapat dibedakan berdasarkan bentuk organisasi yang secara umum dibagi dua; pertama bentuk organisasi birokrasi dan kedua bentuk organisasi adaptif. Dengan melihat birokrasinya, organisasi birokrasi merupakan organisasi yang berdasarkan logika,permintaan, peraturan dan prosedur formal. Ciri-ciri organisasi birokrasi adalah pembagian divisi karyawan yang jelas, hirarki otoritas yang ketat, peraturan dan prosedur formal serta promosi jabatan yang berdasarkan pada persaingan. Jika organisasi sangat menekankan pada peraturan dan prosedur,organisasi tersebut akan menjadi sangat kaku dan  formal, yang akan menjadi lambat dalam menanggapi perubahan yang cepat dan ketidakpastian lingkungan. Birokrasi juga sulit dipakai untuk organisasi yang tumbuh luas. Terlalu banyak lapisan otoritas hirarki dapat menyebabkan hilangnya perhatian tingkat manajer yang lebih tinggi dengan tingkat operasi yang lebih rendah. Spesialisasi pekerjaan yang terlalu banyak menurunkan inisiatif dan kreatifitas pekerja jika harus menyesuaikan dengan batasan peraturan untuk pengarahan yang baru.

 

            Desain mekanistik merupakan desain untuk organisasi birokratik, desain yang beroperasi lebih pada otoritas sentralisasi, divisi karyawan yang jelas, rentang kendali yang sempit dan formal dalam koordinasi serta banyak peraturan dan prosedur. Desain ini baik untuk organisasi pada kondisi yang tepat, dimana organisasi memiliki operasi yang sama di setiap lokasi yang berbeda dan dibawah pengarahan yang dekat dengan manajemen perusahaan, karyawan bekerja dengan disiplin berdasarkan pengarahan berbagai peraturan dan prosedur.

 

            Menurut Henry Mintberg ada tiga bentuk umum desain mekanistik untuk organisasi birokratik sebagai berikut :

1      Birokrasi mesin, desain birokrasi dengan spesialisasi dan tugas-tugas yang terstandar, otoritas hiraki yang jelas, departementalisasi fungsional dan keputusan sentralistis ditekankan. Desain yang baik digunakan dalam kepraktisan dan lingkungan yang stabil, seperti organisasi dengan produksi masal dan agen pemerintah yang anggotanya menunjukkan spesialisasi dan tugas yang terstandar dalam mendukung strategi program.

2      Birokrasi profesional, desain birokrasi dengan profesional terlatih bekerja secara otonomi dan desentralisasi keputusan dalam bidang keahlian, banyak staf pendukung dan administrasi (universitas dan rumah sakit). Desain ini baik bekerja dalamlingkungan yang stabil tetapikompleks.

3      Birokrasi divisional, desain birokrasi dengan otonomi internal dalam divisi, beroperasi secara individu, dikoordinasi oleh manajemen puncak melalui staf yang besar (GE,Sony, dll).Desain ini bekerja baik dalampasar yang beranekaragam dan dengan lingkungan yang stabil pada tingkat divisi.

 

            Organisasi dengan kemampuan memberi tanggapan dengan cepat terhadap perubahan lingkungan yang sangat cepat menentukan kesuksesan organisasi. Melihat bentuk organisasi dengan birokrasi minim dikenal organisasi adaptif, yaitu organisasi yang berdasarkan birokrasi minim,fleksibel dan budaya partisipasi pekerja. Seringkali organisasi adaptif didasarkan pada struktur tim dan struktur jaringan. Organisasi adaptif lebih menggunakan desain organik (organic design), yaitu desain organisasi dengan desentralisasi yang tinggi, bentuk tim dan mendatar dengan tenaga terampil bekerja bersama dalam proyek dan kelompok antar fungsional serta bekerja lebih pada keahlian daripada otoritas.

 

 

            Menurut Henry Mintzberg desain organik meliputi dua bentuk oganisasi sebagi berikut :

1      Struktur sederhana, desain organisasi dengan satu atau beberapa manajer puncak, beberapa manajer menengah, beberapa karyawan non manajerial dan tugas diatur fleksibel tanpa banyak formalisasi dan standardisasi. Desain yang baik untuk organisasi dengan bisnis kecil dan lingkungan dinamis serta perubahan yang tidak terlalu kompleks.

2      Adhocracies, desain organisasi dengan desentralisasi yang tinggi, bentuk tim dan mendatar, dengan tenaga trampil bekerja bersama dalam proyek dan kelompok antar fungsional, bekerja lebih pada keahlian dan pengetahuan daripada otoritas. Desain yang baik untuk organisasi bisnis dengan inovasi untuk mencapai sukses dalam lingkungan dinamis dan kompleks.

 

 

 

 

Perbandingan

organisasi birokrasi - desain mekanistik dengan organisasi adaptif - desain organik

 

Perbedaan	Organisasi Birokrasi Desain Mekanistik	Organisasi Adaptif Desain Organik
Otoritas	Sentralisasi	Desentralisasi
Peraturan dan Prosedur	Banyak	Sedikit
Rentang Manajemen	Sempit	Luas
Tugas	Spesialisasi	Terbagi
Tim dan Tekanan Tugas	Sedikit	Banyak
Koordinasi	Formal	Informal

 

 

A.         STRUKTUR ORGANISASI (ORGANIZATION STRUCTURE)

1.   Pengertian Struktur Organisasi

Struktur organisasi adalah bagaimana tugas pekerjaan dibagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan secara formal.

 

2.   Unsur Struktur Organisasi

a.       Spesialisasi kerja (job specialization)

Suatu derajat (tinggi atau rendah) sejauh mana tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah atau disebut juga dengan division of labor.

b.       Departementalisasi (departmentalization)

Dasar-dasar yang dipakai untuk mengelompokkan bersama sejumlah pekerjaan (dibedakan atas grouping by function, product, customer , and market dan lain-lain).

c.        Rantai komando (chain of command)

Garis tidak putus dari wewenang yang menjulur dari puncak organisasi ke tingkat terbawah dan memperjelas siapa melapor kepada siapa.

1)       Wewenang otoritas (authority)

Hak-hak yang inheren dalam suatu manajerial untuk memberikan perintah dan mengharapkan dipatuhinya perintah tersebut.

2)       Kesatuan komando (unity of command)

Seseorang bawahan hanya mempunyai satu atasan kepada siapa ia bertanggung jawab.

d.       Rentang kendali (span of control)

Jumlah bawahan yang dapat diarahkan secara efisien dan efektif oleh seorang manajer.

e.        Sentralisasi dan desentralisasi (centralization and decentralization)

1)       Sentralisasi

Sampai tingkat mana pengambilan keputusan dipusatkan pada titik tunggal dalam organisasi.

2)       Desentralisasi

Keleluasaan keputusan dialihkan ke bawah ke karyawan tingkat lebih tinggi.

f.        Formalisasi (formalization)

Sampai tingkat mana pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi itu dibakukan.

 

B.   DESAIN ORGANISASI YANG BIASA DIGUNAKAN

1.   Struktur Sederhana (simple structure)

Departementalisasi sederhana, rentang kendali yang luas, wewenang yang dipusatkan dalam tangan satu orang dan formalisasi kecil.

 

2.   Birokrasi (bureaucracy)

Tugas-tugas operasi yang sangat rutin spesialisasinya tinggi, aturan dan pengaturan yang sangat formal, pengelompokan fungsional, wewenang terpusat, rentang kendali yang sempit dan pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando.

 

3.   Struktur Matriks (matrix structure)

Adalah struktur yang menciptakan lini rangkap dari wewenang, menggabungkan departementalisasi fungsional dan produk.

 

C.   PILIHAN DESAIN ORGANISASI BARU

1.   Struktur Tim (team structure)

Tim sebagai piranti pusat untuk mengkoordinasikan kegiatan kerja.

 

2.   Organisasi Virtual (virtual)

Organisasi inti yang kecil yang menggunakan sumber luar untuk fungsi-fungsi bisnis utama.

 

3.   Organisasi Tanpa Tapal Batas (boundaryless)

Mengusahakan penghapusan rantai komando mempunyai rentang kendali yang tidak terbatas dan menggantikan departemen dengan tim yang diberi kuasa.

 

4.   Organisasi Feminin

Bercirikan perlakuan terhadap individu, non opportunisme, karier yang didefinisikan lewat layanan kepada orang lain, komitmen kepada perkembangan karyawan, penciptaan suatu komunitas yang peduli dan berbagai kekuasaan.

Karakteristik organisasi feminin:

a.   Anggota dihargai sebagai manusia individual

Orang-orang diperlakukan sebagai individu dengan nilai dan kebutuhan individual, bukannya sebagai penghuni peran atau kantor.

b.   Non opportunistik

Hubungan dipandang sebagai memiliki nilai di dalamnya tidak sekadar suatu alat yang formal untuk pencapaian tujuan organisasi.

c.   Karier didefinisikan dalam bentuk layanan kepada orang lain

Sementara anggota organisasi dalam suatu birokrasi mendefinisikan sukses karier dalam bentuk promosi. Pemerolehan kekuasaan dan kenaikan gaji, anggota organisasi feminin mengukur sukses dalam bentuk layanan kepada orang lain.

d.   Komitmen pada pertumbuhan karyawan

Organisasi feminin menciptakan pertumbuhan pribadi yang efektif bagi anggotanya daripada menekankan spesialisasi dan pengembangan keahlian yang sempit, organisasi ini malah mengembangkan keterampilan anggota dan memperluas kompetensi karyawan dengan menawarkan pengalaman belajar yang baru.

e.   Penciptaan komunitas yang peduli

Anggota menjadi terikat secara akrab dalam suatu makna komunitas, sangat mirip situasi kota kecil di mana orang telah belajar untuk percaya dan peduli akan tetangganya.

f.    Berbagai kekuasaan

Dalam birokrasi tradisional wewenang informasi dan pengambilan keputusan ditempatkan dan dialokasikan secara hierarki sedangkan dalam organisasi feminin, orang berbagi informasi secara darmawan. Semua anggota yang akan terkena oleh suatu keputusan diberi kesempatan untuk berperan serta dalam keputusan tersebut.

 

 

 

 

 

D.  KONFIGURASI ORGANISASI MENURUT HENRY MINTZBERG.

           

Dalam menciptakan suatu desain organisasi yang efektif, maka henry mintzberg mengemukan pendapatnya yang ditulis dalam sebuah buku Structure In Five : Designing Efective Organization. Buku ini menjelaskan bagaimana organisasi dibentuk dari beberapa elemen untuk menjadi suatu konfigurasi/struktur yang lebih efektif. Sebagi berikut akan disaji isi dari buku tersebut secara singkat.

Henry Mintzberg menyatakan bahwa sebenarnya ada sejumlah konfigurasi yang dapat diidentifikasi untuk mendorong keefektifan organisasi. Hal ini senada dengan Miller dan Friesen dalam bukunya Organizations : A Quantum View yang menyatakan sebenarnya dalam suatu kategori terdapat konfigurasi yang mirip,  dimana setiap konfigurasi mengandung elemen yang kompleks yang secara internal berpadu sehingga konfigurasi ini dapat diidentifikasi.

Terdapat 2 argumentasi sebagai dasar thesis yang menyatakan konfigurasi mendorong keefektifan organisasi yaitu :

1.     Thesis seleksi alamiah. Di sini lingkungan mendorong bentuk organisasi untuk melanjutkan kelangsungan hidupnya, dimana agar efisien dalam biaya dan dapat bersaing, sebuah organisasi harus dapat menyesuaikan diri dengan sifat struktural  industrinya.

2.     Thesis kedua adalah organisasi dapat didorong ke arah konfigurasi tertentu untuk mencapai konsistensi dalam karakteristik internal organisasi sehingga cocok dengan situasi mereka.

Kerangka kerja karya Henry Mintzberg dalam mengklasifikasikan konfigurasi bertumpu pada 2 hal yaitu mekanisme koordinasi dan elemen dasar organisasi yang secara ringkas adalah sebagai berikut :

 

Mekanisme Koordinasi merupakan bagian fundamental ketika organisasi mengkoordinasi kerja mereka yang meliputi :

1.     Mutual Adjustment, merupakan koordinasi kerja dengan proses komunikasi informal. Di sini kontrol kerja terletak pada pelakunya. Biasanya digunakan untuk organisasi yang sederhana, tapi juga digunakan pada organisasi yang sangat kompleks.

2.     Direct Supervisor, merupakan koordinasi kerja dimana seseorang bertanggungjawab untuk keseluruhan pekerjaan yang lain. Dia memberikan instruksi dan mengawasi tindakan yang lainnya.

3.     Standarisasi, yang dibedakan menjadi 3 bagian itu :

a.         Standarisasi pekerjaan : yaitu saat isi pekerjaan itu telah diprogram secara spesifik

b.         Standarisasi output : yaitu ketika hasil dari kerja secara spesifik telah diprogram: misalnya profit, penjualan dan sejenisnya

c.         Standarisasi keahlian : yaitu ketika kinerja dari pekerjaan dan pelatihan secara spesifik telah ditentukan, misalnya lulusan psikologi, ekonomi S2, dsb.

Henry Mintzberg menyatakan bahwa pada dasarnya desain konfigurasi terhubung dengan bagian dasar (elemen) organisasi.

 

Elemen dasar itu terdiri dari 5 bagian  yang meliputi :

1.     The operating core

Yaitu para pegawai yang melaksanakan pekerjaan dasar yang berhubungan dengan produksi dan jasa

 

2.     The Strategic Apex

Manajer tingkat puncak, yang diberi tanggung jawab keseluruhan untuk organisasi tersebut. Dia menjamin agar organisasi menjalankan misi perusahaan yang telah digariskan.

3.     The Middle Line

Para manajer yang menjadi penghubung operating core dengan strategic apex

4.     The Techostructure

Para analis yang mempunyai tanggung jawab untuk melaksanakan bentuk standarisasi tertentu dalam organisasi

5.     The Support Staff

Orang-orang yang mengisi unit staf, yang memberi jasa pendukung tidak langsung kepada organisasi.

Salah satu dari kelima bagian tersebut dapat mendominasi sebuah organisasi yang membuat terbentuknya 5 desain konfigurasi. Masing-masing desain konfigurasi mempunyai kelebihan dan kekurangan yang unik. Konsisten dengan falsafah kontingensi, masing-masing adalah konfigurasi yang lebih disukai pada situasi tertentu. Kelima desain konfigurasi itu adalah :

1.   Simple Structure.

2.   Machine Bureaucracy.

3.   Profesional Bureaucracy.

4.   Divisional Form.

5.   Adhocracy.

 

I.              SIMPLE STRUCTURE.

 Karakteristik Simple Structure : pada umumnya tidak mempunyai technostructure (kalaupun ada hanyalah sedikit), sedikit staf pendukung, pembagian  kerja yang tidak kaku dan hirarki manajerial yang kecil. Penggunaan perencanaan, pelatihan, dan perantara juga sangatlah minimal.

 

1.     Mekanisme Koordinasi Utama dan Kunci Organisasi Simple Structure

Koordinasi dalam Simple Structure sebagian besar adalah direct supervision. Secara spesifik, kekuasaan pengambilan keputusan yang penting tersentralisasi di tangan CEO.  Karena itulah Strategic Apex kemudian berkembang menjadi  bagian kunci dalam struktur organisasi.

a.     Kekuatan Simple Structure :

Kekuatan struktur ini justru terletak pada kesederhanaannya. Struktur ini fleksibel, cepat dan membutuhkan biaya sedikit untuk pemeliharaannya. Tidak terdapat lapisan struktur yang rumit serta pertanggungjawabannya jelas.

Ketidakpastian tujuan dapat diminimumkan karena para anggota dengan mudah dapat mengidentifikasi diri dengan cepat dengan misi organisasi.

b.    Kelemahan Simple Structure:

Penggunaannya terbatas, jika besaran organisasi bertambah struktur ini tidak dapat memenuhinya. Selain itu, Simple Structure juga merupakan konfigurasi yang paling beresiko karena kosentrasi kekuatan organisasi berada di tangan satu orang sehingga penyalahgunaan kekuasaan sangat rentan. Selain itu bila CEO nya terkena serangan jantung misalnya, mekanisme koordinasi utama organisasi juga bisa terganggu.

c. Kapan Harus Menggunakannya ?

 

Small

Simple Structure efektif jika jumlah pegawai hanya sedikit. Kecilnya besaran biasanya berarti kurangnya pekerjaan yang berulang pada operating core, dengan demikian standarisasi menjadi tidak efektif. Komunikasi yang tepat adalah komunikasi informal. Selama strukturnya tetap kecil, “one person show” dapat mengawasi semua kegiatan secara efektif.

Young

Simple Structure juga dapat memenuhi kebutuhan organisasi pada tahap permulaan pengembangannya. Organisasi baru cenderung untuk menerima Simple Structure apapun lingkungan ataupun sistem tekniknya karena organisasi tersebut belum berfokus pada pengaturan struktur administrasinya. Karena itu hampir semua organsiasi akan melalui tahap Simple Structure ini. 

Dynamic Environment

Lingkungan yang sederhana dan dinamis cenderung dihubungkan dengan Simple Structure karena lingkungan sederhana mudah dipahami individu sehingga memungkinkan individu tersebut mengendalikan pengambilan keputusan secara efektif. Sebuah lingkungan yang dinamis membutuhkan struktur organis sehingga dapat bereaksi terhadap kejadian yang tidak terduga.

Possible Extreme hostility

Tanpa memperhatikan besaran, jika sebuah organisasi mendadak menghadapi sebuah lingkungan yang mengancam, manajemen kemungkinan besar akan berpaling pada Simple Structure. Alasannya cukup logis. Jika kelangsungan hidup organisasi terancam dan ancaman tersebut mengacaukan standar yang ada, manajemen puncak tentu ingin mempunyai kontrol untuk menanggulanginya.

 

d.    Contoh kasus Simple Structure

Contoh klasik dari Simple Structure adalah perusahaan wiraswasta. Perusahaan tersebut biasanya kecil, sehingga mereka dapat tetap organic dan para wiraswastawan dapat mempertahankan kontrol dengan ketat. Tentunya resiko yang tinggi berarti tinggi pula tingkat erosinya. Jadi perusahaan wiraswasta jarang berdiri lama. Yang lemah akan mati dan yang berhasil cenderung untuk tumbuh dan makin menolak resiko. Jika hal ini terjadi Simple Structure cenderung untuk digantikan dengan Machine Bureacuracy atau Professional Bureaucracy.

e.     MACHINE BUREACURACY.

 

Machine Bureacuracy mempunyai tugas operasi rutin yang sangat tinggi, peraturan yang sangat diformalisasi, tugas yang dikelompokkan ke dalam departemen fungsional, wewenang yang disentralisasi, pengambilan keputusan yang mengikuti rantai komando dan sebuah struktur adminsitrasi yang rumit dengan perbedaan yang tajam antara aktivitas lini dan staf.  Karakteristik utama dari Machine Bureacuracy juga adalah obsesinya terhadap kontrol  dengan mencoba mengeliminasi semua kenungkinan ketidakpastian, sehingga operasi dapat berjalan dengan lancar tanpa gangguan.

 

1.     Mekanisme Koordinasi Utama

Dalam Machine Bureacuracy, mekanisme koordinasi utama terletak pada standarisasi proses kerja, yang meliputi standarisasi tanggung jawab, standarisasi kualifikasi, standarisasi saluran komunikasi dan standarisasi peraturan kerja. Otoritas kerja juga didefinisikan secara jelas.  Di sini mekanisme koordinasi yang lain seperti mutual adjustment dan direct supervision penggunaannya terbatas karena kontrol utama adalah standarisasi dimana peraturan telah meresap ke dalam seluruh struktur.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.     Kunci Organisasi

Bagian kunci yang paling penting dari disain konfigurasi ini adalah technostructure. Mengapa ? Karena disinilah ditempatkan para staf ahli analisis yang melakukan standarisasi tersebut, seperti contoh para akuntan, auditor, analisis system, dsb.

 

a.     Kekuatan Machine Bureacuracy

Kekuatan utama dari Machine Bureacuracy terletak pada kemampuannya untuk melakukan aktivitas yang distandarisasi dengan cara yang efisien. Mengumpulkan para pekerja dengan aktivitas rutin menghasilkan economic of scale serta meminimalkan duplikasi dari sumber daya dan peralatan. Machine Bureacuracy bahkan dapat dijalankan dengan baik oleh manajer tingkat menengah dan pegawai rendah karena pekerjaannya sederhana dan berulang sehingga hanya membutuhkan keahlian dan pelatihan yang minimal. 

 

b.    Kelemahan Machine Bureacuracy

Machine Bureacuracy tidak dapat berjalan ketika para pegawai menghadapi masalah yang belum pernah mereka hadapi sebelumnya. Keputusan yang telah terprogram membuat tidak dapat dilakukan modifikasi ketika timbul masalah yang tidak sesuai dengan peraturan. Machine Bureacuracy juga menciptakan konflik pada sub-sub unit karena  tujuan fungsional unit-unit dapat mengalahkan tujuan keseluruhan organisasi tersebut.  Selain itu beberapa issu yang berhubungan dengan Machine Bureacuracy antara lain sering terjadi para pegawai merasa mereka diperlakukan tidak lebih sebagai faktor mekanikal dari produksi, dan bukan manusia seutuhnya.  Hal ini tentu menjadi suatu “trade off” dalam bentuk konfigurasi ini.

 

c.     Kapan Harus Menggunakannya dan Contoh Kasus .

Machine Bureacuracy paling efisien untuk organisasi dengan ukuran besar, matang dengan lingkungan yang stabil dan sederhana, dan teknologi yang terdiri dari pekerjaan rutin yang dapat distandarisasi. Kemungkinan besar hal ini dapat ditemui di perusahaan produksi massal seperti terdapat pada industri mobil, pekerjaan yang rutin seperti kantor pajak serta organisasi yang memerlukan keselamatan khusus seperti pemadam kebakaran. Semua organisasi tersebut mempunyai aktivitas rutin dengan standarisasi yang tinggi.

 

f.      PROFESIONAL BUREAUCRACY.

 Ledakan ilmu pengetahuan khususnya di belahan barat membuat Professional Bureaucracy makin digemari pada tahun 1980-an. Eksplorasi ilmu pengetahuan menciptakan kelas baru dari organisasi yang membutuhkan para professional untuk menghasilkan produk dan jasa mereka.  Hal ini telah menciptakan kebutuhan akan suatu disain organisasi yang menyandarkan diri pada spesialisasi yang didasarkan atas kepemilikan kemampuan individual dan bukan atas dasar pembagian kerja.  Professional Bureaucracy kemudian diciptakan untuk memberi kesempatan kepada organisasi mempekerjakan spesialis yang sangat terlatih sambil tetap memperoleh efisiensi dari standarisasi.  Konfigurasi ini juga memberikan alternatif karena merupakan birokrasi yang menggabungkan standarisasi dengan desentralisasi.

 

1.     Mekanisme Koordinasi Utama

Mekanisme koordinasi utama dari Professional Bureaucracy adalah standarisasi  keahlian dengan parameter disain utama : pelatihan, indoktrinisasi dan desentralisasi vertical serta horizontal. Pelatihan terus menerus penting untuk peningkatan dan standarisasi keahlian. Desentralisasi horisontal terjadi karena kontrol pada pekerjaan dibuat sedemikian rupa dimana professional dapat bekerja secara independen tapi dekat dengan klien yang dilayaninya.  Selain itu tipikal pekerjaan professional terlalu kompleks untuk diawasi oleh manajer sehingga terjadi desentralisasi vertikal.

 

 

2.     Kunci Organisasi

Kekuatan desain yang merupakan kunci organisasi ini terletak pada operating core yang didominasi oleh professional karena  mempunyai kemampuan kritis yang dibutuhkan organisasi dan mempunyai otonomi yang diberikan melalui desentralisasi untuk menerapkan keahlian mereka.

 

 

3.     Perbedaan Utama antara Professional Bureaucracy dan Machine Bureaucracy

Walaupun pada esensinya merupakan birokrasi, baik Professional Bureaucracy maupuan Machine Bureaucracy mempunyai perbedaan yang nyata yaitu :

Professional Bureaucracy

1      Standar dikembangkan dari luar struktur, berupa asosasi tempat para spesialisasi bergabung, yang kemudian menciptakan standar universal.

2      Penekanan otoritas  kekuasaan berada di tangan para ahli.

Machine Bureaucracy

3      Standar dikembangkan dari technostructure.

4      Penekanan otoritas dari hirarki organisasi

 

a.     Kekuatan Professional Bureaucracy

      Dalam Professional Bureaucracy, tugas yang membutuhkan ketrampilan professional yang sangat terlatih dapat dikerjakan dengan efisiensi yang tinggi. Professional Bureaucracy juga menarik karena :

g.    Sumber daya termasuk jasa pendukung dapat dipakai bersama

h.     Profesional dengan keahlian berbeda dapat berkumpul untuk belajar satu sama lain.

i.      Klien dapat ditransfer di antara mereka ketika kebutuhan klien berubah sewaktu pelaksanaan. Selain itu juga dapat mengakomodir bila klien mempunyai kebutuhan yang beragam pada saat yang bersamaan.

 

b.    Kelemahan Professional Bureaucracy

Professional Bureaucracy memiliki beberapa masalah yang berhubungan dengan koordinasi dan diskresi dimana ada kecenderungan berkembangnya konflik antar sub unit karena para professional mencoba untuk mengejar tujuan sempit mereka, sehingga kepentingan fungsi lain dan organisasi secara keseluruhan menjadi nomor kesekian. Selain itu juga timbul masalah inovasi karena  Professional Bureaucracy merupakan struktur yang tidak fleksibel sehingga kurang dapat beradaptasi untuk membuat hal yang baru.

 

c.     Kapan harus menggunakannya ?

Complex, stable environment

Professional Bureaucracy ideal untuk organisasi dengan lingkungan yang kompleks dan stabil. Lingkungan kompleks dikarenakan organisasi tersebut membutuhkan penggunaan ketrampilan tingkat tinggi yang hanya dapat dipelajari pada pendidikan formal dan program pelatihan, tetapi harus ada cukup stabilitas sehingga ketrampilan tersebut dapat didefinisikan dengan baik dan distandarisasi.

Non Sophisticated technical system

Walaupun teknologi pengetahuan dari organisasi cenderung sophisticated, tapi penerapan  instrumen teknologi rutin dalam mengaplikasikan pengetahuan dapat  diinternalkan lewat profesionalisasi.

 

d.    Contoh Kasus Professional Bureaucracy

Konfigurasi jenis ini dapat ditemui pada organisasi yang mengandalkan keahlian dan pengetahuan dalam operasi mereka, seperti contoh perpustakaan universitas yang mengandalkan pada kemampuan teknis para spesialis untuk memperoleh, mengkatalogkan buku-buku dan keahlian lainnya. Para professional tersebut memperoleh ketrampilannya melalui pendidikan formal dalam bidang perpustakaan. Mereka melalukan aktivitas secara relatif bebas tetapi strukturnya tinggi dalam kompleksitas.

 

j.      DIVISIONAL FORM.

Berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised Form tidak terdapat struktur yang lengkap dari strategic apex ke operating core, tapi lebih kepada sebuah struktur yang melapisi struktur yang lain. Konfigurasi Divisionalised Form berfokus pada hubungan struktural antara headquarters dan divisinya, yaitu antara strategic apex dan bagian manajer middle line.

 

1.     Mekanisme Koordinasi Utama dan Parameter Disain

Divisionalized Form berbasiskan pada pasar sebagai pengelompokkan unit dari middle line. Di sini pengaturan struktur  menyebabkan terjadi desentralisasi dari headquarters. Setiap divisi didelegasikan kekuasaan yang diperlukan untuk pengambilan keputusan operasi mereka.  Tapi yang menarik, desentralisasi di Divisionalized Form ini dibatasi sedemikian rupa, dimana hanya berupa delegasi headquarters ke manager yang menjalankan divisinya. Dengan kata lain Divisionalized Form merupakan desentralisasi paralel, dengan desentralisasi vertikal yang terbatas. 

Bagaimana Headquarters mempertahankan kontrol sementara pada saat yang sama memberikan setiap divisi otonomi yang cukup untuk mengatur operasi mereka?

Jawabannya terletak pada mekanisme kontrol utama dari Divisionalized Form yaitu  standarisasi output dan kunci parameter desainnya adalah  sistem kontrol kinerja.

Bagaimana cara kerjanya ?

Secara umum, headquarters  memperbolehkan divisi untuk mempunyai otonomi dan memonitor hasil dari keputusan tersebut. Pengawasan ini dilakukan dalam ukuran kuantitatif seperti profit, pertumbuhan penjualan dan pengembalian investasi.  Adapun beberapa kontrol yang masih dipertahankan headquarters :

8      Pembentukan keseluruhan strategi pasar-produk dari organisasi. Di sini headquarters mengatur perencanaan portofolio strategis antara lain  menutup, membuka  divisi dan merubah produk dan pasar

9      Mengalokasikan seluruh sumber daya keuangannya

10    Mendesain sistim kontrol kinerja, dengan bantuan para technostructure membangun system.

11    Mengganti dan menunjuk manajer dari setiap divisi. Ini merupakan kekuasaan yang sangat krusial, karena struktur membatasi intervensi langsung dari headquarters ke bagian operasi setiap divisi sehingga yang dapat dilakukan adalah menentukan orang yang tepat untuk menjalankan divisinya

12    Memonitor perilaku divisional atas dasar personal

13    Menyediakan jasa pendukung untuk setiap divisi.

 

 

Bagaimana peran mekanisme koordinasi yang lain ?

Terlihat bahwa :

14    Mekanisme koordinasi proses standarisasi kerja tidak dapat digunakan oleh headquarters sebagai mekanisme koordinasi  karena dapat menginterfensi otonomi divisional. Perencanaan tindakan juga dihindari karena dapat mengganggu kegiatan divisi.

15    Mutual adjustment antara divisi menjadi terbatas karena  duplikasi dari fungsi operasi ini meminimalkan ketergantungan antara divisi, sehingga divisi tidak mempunyai keharusan untuk berkoordinasi dengan divisi lain.

16    Peranan standarisasi keahlian dan direct supervision walaupun terbatas masih dipertahankan. Ini dikarenakan kesuksesan Divisionalized Form tergantung pada kompetensi dari manager divisional yaitu kepada siapa kekuasaan pengambilan keputusan didelegasikan. Karakteristik ini menjadi beban tersendiri bagi headquarters untuk melatih manajer divisi mereka sebaik mungkin (untuk menstandarisasi keahlian manajerial mereka) dan indoktrinisasi  untuk menjamin bahwa setiap manajer divisi mengejar tujuan dari perusahaan dan bukan hanya divisinya semata. Direct Supervision juga dibutuhkan sebagai mekanisme koordinasi backup dimana ketika suatu divisi dalam bahaya misalnya, headquarters dapat saja mengganti manajernya.

 

2.     Kunci Organisasi

Pada konfigurasi lain, para manajer di middle line hanya mempunyai orientasi fungsional dan kebebasan terbatas untuk bertindak secara bebas, sedangkan pada Divisionalized Form,  para manajer di middle line adalah “mini-general manajer”, yang menjalankan operasi mereka sendiri. Karena itulah middle line berkembang menjadi kunci dalam struktur ini. 

 

 

3.     Struktur Divisi

Seperti yang telah dinyatakan di atas, berbeda dengan konfigurasi lainnya, dalam Divisionalised Form tidak terdapat struktur yang lengkap dari strategic apex ke operating core, tapi lebih kepada sebuah struktur yang melapisi struktur yang lain.

Divisionalised Form bekerja baik bila dilapisi dengan struktur Machine Bureaucracy karena adanya kesamaan dalam standarisasi dari output yang memerlukan dua syarat pokok yaitu pertama; setiap divisi harus diperlakukan sebagai suatu sistem terintegrasi dengan kumpulan tujuan yang konsisten. Kedua, tujuan itu harus dapat dioperasionalkan dengan kata lain mempunyai ukuran kuantitatif. 

Pertanyaan yang muncul selanjutnya adalah bagaimana kalau Divisionalised Form dilapisi dengan konfigurasi yang lain ?

Seperti diketahui agar setiap divisi bekerja maksimal maka harus berfungsi sebagai suatu sistem yang terintegrasi. Untuk Professional bureaucracy dan Adhocracy, maka akan mendorong terjadinya sentralisasi, terlebih ketika divisi diorganiasikan  dalam dasar fungsional. Untuk Simple Structure, manajer divisi akan dipaksa untuk menggunakan sistem perencanaan untuk menjamin setiap personel divisi untuk mencapai tujuannya, sehingga akan mendorong divisi untuk lebih tersentralisasi dan terformalisasi daripada ketika masih menjadi organsiasi yang independen. Divisionalised Form akan melemahkan sifat organik dari simple structure dan adhocracy, serta membuat para operator di  Professional bureaucracy menjadi tidak efektif.

 Sehingga dapat disimpulkan :

 Divisionalised Form akan mendorong struktur divisi tidak perduli dilapisi konfigurasi apapun cenderung menjadi bentuk Machine Bureaucracy.

 

a.     Kekuatan Divisionalised Form

Kekuatan Divisionalised Form adalah bahwa struktur divisonal dapat meminimalkan  risiko dimana unit-unit divisi otonom yang tidak efektif dapat ditutup dengan dampak minimal terhadap keseluruhan organisasi karena divisi tersebut tidak berhubungan dengan divisi lainnya. Terlihat kekuatan riil bentuk divisional datang dari terciptanya bisnis yang berdiri sendiri dalam sebuah bisnis.

 

b.    Kelemahan Divisionalised Form

Duplikasi kegiatan dan sumber daya yang kadang belum tentu efektif enyebabkan meningkatnya biaya organisasi dan mengurangi efisiensi. Selain itu, bentuk divisional dapat mendorong terjadinya konflik karena desain struktural yang ada hanya memberi sedikit insentif bagi terbentuknya kerjasama di antara divisi. Konflik biasanya terjadi ketika masing-masing divisi harus berargumentasi tentang dimana jasa pendukung dan sumber daya keuangan harus ditempatkan .

Bentuk divisionalisasi juga kadang menimbulkan masalah koordinasi, terutama jika divisi-divisi tersebut berada dalam pasar yang sama, mereka akan bersaing satu sama lain untuk meningkatkan penjualan.

c.     Kapan Harus Menggunakannya ?

Diversified Market

Kriteria utama yang menentukan penggunaan struktur divisional adalah keanekaragaman produk dan pasar.  Jika sebuah organisasi memilih sebuah strategi diversifikasi menjadi sebuah organisasi multiproduk atau multi pasar, bentuk divisional adalah yang ideal.

Large, Old, Separated technical system

Faktor kontingensi lainnya termasuk besaran dan teknologi. Jika besaran bertambah, maka akan mendorong gerakan ke arah struktur divisional. Selain itu untuk teknologi, agar dapat diaplikasikan, teknologi organisasi harus dapat dipisahkan. Divisonalisasi hanya mungkin jika sistem teknis dari organisasi dapat dipisahkan secara efisien ke dalam segemen-segemen, masing-masing satu untuk setiap divisi, sehingga bila suatu perusahaan  mempunyai sistem teknis dengan biaya tetap yang tinggi maka akan sukar untuk melakukan divisonalisasi.

            Not complex

Selain itu struktur divisional bekerja paling baik jika lingkungan tersebut tidaklah kompleks dan tidak dinamis.  Hal itu dikarenakan penekanan divisional ada pada standarisasi sedangkan lingkungan yang sangat kompleks dan dinamis tidak memungkinkan standarisasi proses dan output tersebut.

 

k.     ADHOCRACY.

 

Sejarah  Adhocracy dapat ditelusuri mulai dari Perang Dunia II, dimana pada waktu itu angkatan bersenjata Amerika menciptakan tim ad hoc yang kemudian dibubarkan setelah misi telah mereka tuntaskan. Di sini terlihat tidak adanya jangka waktu yang pasti bagi keberadaan mereka, tim bisa saja bertahan selama jangka waktu sehari, sebulan, ataupun setahun.

Adhocracy dicirikan oleh diferensiasi horizontal yang tinggi, diferensiasi vertikal yang rendah karena tingkatan administrasi yang banyak akan membatasi kemampuan organsasi untuk melakukan penyesuaian. Kebutuhan akan pengawasan juga adalah minimal karena para professional telah menghayati perannya seperti yang diinginkan oleh manajemen.

 

1.     Mekanisme Koordinasi Utama

Karena manajer tingkat menengah, staf pendukung serta operating core secara khas adalah professional, perbedaan tradisional antara supervisor dan pegawai serta garis dan staf menjadi kabur. Hasilnya adalah sebuah kumpulan dari talenta keahlian yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah yang unik, dan melaksanakan aktivitas secara fleksibel. Kekuasaan mengalir kepada semua orang yang mempunyai keahlian tanpa memperhatikan kedudukannya. Para spesialis dikelompokkan bersama-sama menjadi tim yang fleksibel, sehingga mekanisme koordinasi utama di antara para anggota tim adalah melalui penyesuaian (mutual adjustment).

 

 

2.     Kunci Organisasi

Kekuatan desain yang merupakan kunci organisasi Adhocracy terletak pada Support Staff terutama pada  Administrative Adhocracy  hal ini dikarenakan konfigurasi ini memberikan keleluasaan dan kekuasaan penuh pada ahli dalam hal ini professional  untuk berinovasi dalam suatu proyek spesifik

 

Perbedaan Utama antara Professional Bureaucracy dan Adhocracy

Dalam konteks ini, menarik untuk membandingkan  Professional Bureaucracy dengan Adhocracy  karena kedua konfigurasi tersebut sama-sama mempekerjakan para professional, hanya mereka juga mempunyai  perbedaan yang nyata yaitu :

 

Professional Bureaucracy

Jika dihadapkan kepada suatu masalah, Professional Bureaucracy akan segera mengklasifikasikannya ke dalam suatu program yang distandarisasi sehingga para professional dapat memperlakukan masalah tersebut dengan seragam.

 

 

 

Adhocracy

Pada organisasi Adhocracy, standarisasi dan formalisasi tidaklah tepat karena akan membatasi inovasi yang ada sehingga justru professional dibebaskan untuk memecahkan masalah yang baru dengan inovasinya masing-masing.

 

a.     Kekuatan Adhocracy

Kekuatan konfigurasi  Adhocracy adalah setiap anggota tim mempunyai kemampuan untuk dengan cepat menanggapi perubahan serta inovasi dan memungkinkan koordinasi dari berbagai spesialis.

 

b.    Kelemahan Adhocracy

Tidak ada hubungan atasan-bawahan yang jelas. Terdapat ketidak jelasan pengertian mengenai wewenang dan tanggung jawab. Selain itu  Adhocracy dapat menciptakan tekanan sosial dan ketegangan psikologis bagi para anggotanya, dimana beberapa pegawai merasa sukar untuk hidup dalam system kerja sementara dengan perubahan yang sangat cepat.

 

c.     Kapan harus menggunakan ?

Faktor yang menentukan kapan suatu Adhocracy akan efektif adalah strategi, teknologi, lingkungan dan daur hidup organisasi bersangkutan.

Strategy in complex, dynamic environment

Untuk penerapan strategi dengan perubahan dan resiko tinggi tentu menuntut adanya fleksibilitas tinggi sehingga konfigurasi Adhocracy sangat cocok di sini.

 

 

Sophisticated & often automated technical system

Teknologi pada suatu Adhocracy bersifat non rutin. Teknologi non rutin digunakan untuk menanggapi perubahan dari strategi yang akan digunakan oleh organisasi. Di sini teknologi tersebut menyandarkan diri pada keahlian para professional untuk memberikan tanggapan yang cepat. Selain itu, teknologi tersebut akan bersifat kompleks dalam arti akan menarik keahlian dari berbagai bidang, yang pada gilirannya membutuhkan koordinasi dan integrasi dari keahlian yang terspesialisasi.  Adhocracy merupakan konfigurasi yang lebih disukai untuk mempermudah integrasi tersebut.

 

 

E. MENGAPA STRUKTUR-STRUKTUR BERBEDA ?

Terdapat dua model desain struktur organisasi secara ekstrim yaitu :

1.Desain Struktur Model Mekanistik.

Suatu struktur  yang dicirikan oleh departementalisasi yang ekstensif, formalisassi yang tinggi, jaringan informasi yang terbatas ( kebanyakan komunikasi kea rah bawah) , dan pola/proses pengambilan  keputusan bersifat sentralisasi dalam arti sedikit partisipasi dari anggota tingkat rendah dalam pengambilan keputusan desain struktur model ini ini sinonim dengan organisasi birokrasi.

2.Desain Struktur Model Organik.

Suatu model struktur yang datar (flat), menggunakan tim silang hirarki dan silang  fungsional (cross hierarchy and functional), formalisasi rendah, dan memiliki jaringan informasi yang menyeluruh (memanfaatkan komunikasi lateral dan keatas maupun ke bawah ), dan memerlukan tingkat partisipasi yang tinggi dari semua anggota organisassi dalam proses pengambilan keputusan (de-sentralisasi). Desain struktur model ini sinonim dengan organisassi tanpa tapal - batas. 

 

Mengingat kedua model ini timbul pertanyaan mengapa beberapa organisasi terstruktur sepanjang garis kontinum yang mengarah ke model mekanistik atau mengarah ke model organic ?. kekuatan-kekuatan apakah yang mempengaruhi desain struktur organisasi ?. Terdapat beberapa faktor/kekuatan utama sebagai penyebab/penentu (determinan) atau yang  mempengaruhi suatu struktur organisasi yaitu  sub berikut.   

 

F.   FAKTOR/DETERMINAN  YANG MEMPENGARUHI PEMILIHAN DESAIN ORGANISASI

1.   Strategi (strategy).

Kerangka teori berfokus pada tiga pilihan strategi, yaitu:

a.   Strategi inovasi  struktur

Strategi yang menekankan diperkenalkan produk dan jasa yang baru yang utama.

b.   Strategi minimasi biaya  struktur

Strategi yang menekankan kontrol biaya yang ketat, penghindaran pengeluaran inovasi atau pemasaran yang tidak perlu dan penekanan harga.

c.   Strategi imitasi  struktur

Strategi yang berupaya untuk pindah ke produk yang baru atau pasar baru hanya setelah terbukti kelangsungan hidupnya.

      2. Ukuran Organisasi (size of organization)

Salah satu ukuran besar atau kecil suatu organisasi diantaranya adalah jumlah       karyawan, dan jumlah kekayaan/asset organisasi. Suatu organisasi besar lazimnya memperkerjakan  jumlah karyawan yang besar, dan cenderung mempunyai lebih banyak spesialisasi, lebih banyak departementalisasi, lebih banyak tingkat vertical/hirarki, dan lebih banyak aturan dan pengaturan/lebih tinggi formalisasi disbanding organisasi kecil. Hal ini struktur cenderung ke organisasi birokrasi sehingga desain struktur mengarah ke model mekanistik, dan sebaliknya.

      3.  Teknologi (technology).

Factor teknologi mengacu kepada bagaimana suatu organisasi mentransfer masukan menjadi keluaran.  Terdapat beberapa penelitian tentang  hubungan antara teknologi dengan struktur organisasi, dan diantaranya tingkat kerutinan. Artinya teknologi cenderung kearah atau kegiatan rutin atau tidak rutin suatu pekerjaan, seperti otomatisasi atau terbakukan suatu pekerjaan. Suatu pekerjaan yang rutin/terbakukan cenderung struktur tersentralisasi dan teknologi tidak rutin yang lebih mengandalkan pengetahuan dan spesialisasi, akan cenderung dicirikan dengan keputusan yang didelegasikan (de-sentralisasi), dan sebagainya.

 

 

          4. Lingkungan (environment).

Lingkungan suatu organisasi terdiri dari lembaga – lembaga atau kekuatan- kekuatan yang berada di luar organisasi dan secara potensial mempengaruhi kinerja organisasi. Lazimnya itu mencakup pemasok, pelanggan, pesaing, badan – badan pemerintah, kelompok – kelompok penekan (pressure group) dan sebagainya.

Struktur organisasi diopengaruhi oleh lingkungan karena lingkungan yang bersifat ketidak pastian dan cenderung sulit untuk dikendalikan atau diprediksi oleh pihak organisasi (uncertainty and un predictable).

Lingkungan cenderung bersifat statis ( relatif tidak terdapat perubahan lingkungan)  dan dinamis (relative berubah seperti perubahan selera dan preferensi  pelanggan, pesaing, teknologi, peraturan pemerintah, perubahan kerjasama pemasok dan sebagainya). Terdapat beberapa indicator dari pada perubahan lingkungan yaitu volatilitas (mudahnya berubah) dan , kompleksitas (kerumitan), sehingga semakin dinamis suatu lingkungan maka seharusnya semakin mengarah ke model desain struktur organic.    

 

Dimensi Struktural
yaitu dimensi yang menggambarkan karakteristik internal dari organisasi dan menciptakan suatu dasar untuk mengukur dan membandingkan organisasi. Dimensi struktural terdiri dari :

1. Formalisasi.
“Formalization refers to the extent to which rules, policies, procedures, formal training, norms, and traditions standarize behavior in an organization.” (Bedelan & Zammuto, 1991, 129). yang berarti formalisasi mengacu pada suatu tingkat yang terhadapnya pekerjaan di dalam organisasi itu dibakukan. Jika suatu pekerjaan sangat diformalkan, maka pelaksana pekerjaan tersebut mempunyai tingkat keleluasaan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan, dan bagaimana ia harus mengerjakan. Ada 3 macam jenis formalisasi, yaitu :

a. Formalisasi berdasarkan pekerjaan
Dalam hal ini, organisasi menyatukan spesifikasi perilaku kerja dengan pekerjaan itu sendiri, dan biasanya hal ini di dokumentasikan pada deskripsi kerja yang formal. Pelaku pekerjaan atau pemegang jabatan akan diberitahu langkah apa yang harus dilakukan dalam melakukan suatu pekerjaan, dalam urutan yang bagaimana, kapan dan di mana.

b. Formalisasi berdasarkan aliran pekerjaan
Selain menghubungkan spesifikasi perilaku kerja dengan pekerjaan itu sendiri, organisasi juga dapat menyatukan spesifikasi tersebut dengan pekerjaan itu sendiri. Contoh : Seorang operator mesin percetakan menerima daftar instruksi untuk tiap-tiap
pencetakan.

c. Formalisasi berdasarkan peraturan
Formalisasi yang terakhir ini membangun suatu peraturan untuk semua situasi, semua pekerjaan, aliran kerja, semua karyawan. Peraturan ini juga mencakup siapa yang dapat dan tidak dapat melakukan sesuatu pekerjaan, kapan, di mana, dan dengan seijin
siapa.

2. Spesialisasi
“Specialization is the degree to which organizational tasks are subdivided into separate jobs.” (Daft, 1998, p.16). Hakikat spesialisasi adalah bahwa, daripada dilakukan oleh satu individu, lebih baik seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah, dengan tiap langkah diselesaikan oleh seorang individu yang berlainan. Pada dasarnya, individu-individu berspesialisasi dalam mengerjakan bagian dari suatu kegiatan, bukannya mengerjakan seluruh kegiatan. Suatu spesialisasi kerja dikatakan bersifat ekstensif apabila setiap karyawan hanya mengerjakan tugas-tugas tertentu yang sempit wilayahnya. Suatu spesialisasi dikatakan rendah apabila karyawan mengerjakan tugas-tugas yang mempunyai batasan yang luas.
Kadang-kadang spesialisasi disebut juga sebagai “division of labor”. Ada 2 (dua) tipe spesialisasi, yaitu :

a. Spesialisasi horizontal
Spesialisasi horizontal ini menunjuk pada ruang lingkup suatu pekerjaan, atau pada tingkat mana seorang karyawan melakukan suatu pekerjaan yang lengkap. Semakin kecil bagian suatu karyawan terhadap suatu pekerjaan secara keseluruhan, maka semakin horizontal tingkat spesialisasi pada pekerjaan tersebut.

b. Spesialisasi vertikal

Spesialisasi vertikal menunjuk pada tingkat kontrol yang dimiliki oleh seorang karyawan terhadap suatu pekerjaan. Semakinbanyak keputusan yang dibuat oleh seorang karyawan, mengenai bagaimana dan kapan harus melakukan suatu tugas, dan semakin terbatas perilaku karyawan untuk melakukan tugas tersebut diatur oleh peraturan, prosedur, pengawasan ataupun teknologi, semakin rendah
tingkat spesialisasi vertikalnya.

3. Standarisasi
Any procedure that occurs regularly, is legitimized by the organization, has rules that cover circumstances dan applies invariably.(Jackson & Morgan, 1978, 92)
Standarisasi menunjuk pada prosedur yang di desain untuk membuat aktivitas organisasi menjadi teratur, dan hal ini secara otomatis akan memfasilitasi adanya koordinasi.

4. Hierarki Otoritas.
Authority refers to the rights inherent in a managerial position to give orders and expect the orders to be obeyed.” (Robbins, 2003,429)
Otoritas merupakan bentuk dari kekuasaan yang ada pada suatu posisi atau kantor. Ketika hak untuk mengatur bawahan termasuk dalam otoritas seseorang, maka otoritas tersebut memberikan hak untuk membatasi pilihan dan perbuatan yang dilakukan oleh bawahan. Bawahan diharapkan mematuhi perintah dari atasan. Meskipun jenis kekuasaan ini mempunyai batasan-batasan, namun otoritas memberikan kebebasan beberapa anggota organisasi untuk membuat kebijaksanaan dan bertindak, dibandingkan anggota organisasi lainnya.
Hierarki otoritas menggambarkan siapa melapor pada siapa dan bagaimana kontrol dari seorang manajer. Hierarki berhubungan dengan “span of control”, yaitu jumlah karyawan yang melapor pada seorang supervisor.
Ketika span of control ini sempit, hierarki otoritasnya cenderung tinggi, ketika span of control ini lebar, hierarki otoritasnya akan lebih pendek.

5. Kompleksitas
Kompleksitas menunjuk pada jumlah aktivitas maupun subsistem pada organisasi. Kompleksitas bisa diukur melalui 3 ( tiga ) diferensiasi yaitu vertikal, horizontal dan spatial.

a. Diferensiasi vertikal. Semakin banyak tingkatan yang ada antara manajemen puncak dengan bagian operasional, organisasi tersebut semakin kompleks. Hal ini dikarenakan ada potensi yang lebih besar untuk komunikasi yang terputus dan semakin
sulit untuk mengkoordinasikan keputusan antar manajer. Selain itu juga lebih sulit bagi manajemen puncak untuk mengamati dari dekat kegiatan yang dilakukan oleh pihak operasional.

b. Diferensiasi horizontal adalah jumlah jenis pekerjaan satu departemen yang ada pada organisasi. Semakin banyak jumlah pekerjaan yang ada pada suatu organisasi yang membutuhkan pengetahuan dan keahlian khusus, semakin tinggi kompleksitas horizontal pada organisasi tersebut. Orientasi yang berbeda-beda ini menyebabkan adanya kesulitan yang lebih besar bagi para anggota organisasi untuk berkomunikasi dan lebih menyulitkan bagi manajemen untuk mengkoordinasikan aktivitas mereka.

c. Diferensiasi spatial adalah jumlah daerah dari keberadaan organisasi secara fisik. Dengan meningkatnya diferensiasi spatial ini maka semakin tinggi pula kompleksitasnya.

6. Sentralisasi
Istilah sentralisasi mengacu pada sampai tingkat mana pengambilan keputusan dipusatkan pada suatu titik tunggal dalam organisasi. Konsep itu hanya mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak inheren dalam posisi seseorang. Dikatakan bahwa ketika manajemen puncak membuat keputusan-keputusan kunci dalam organisasi dengan masukan yang terbatas dari karyawan yang berada di bawahnya, maka organisasi tersebut memiliki tingkat sentralisasi tinggi. Sebaliknya, semakin banyak karyawan yang berada di bawah manajemen puncak memberikan masukan bagi pengambilan keputusan, maka dikatakan bahwa organisasi lebih terdesentralisasi. Pada perusahaan yang memiliki karakter sentralisasi tinggi akan mempunyai struktur yang berbeda dengan perusahaan yang terdesentralisasi. Pada perusahaan yang terdesentralisasi, tindakan dapat lebih cepat dilakukan ketika hendak memecahkan suatu permasalahan, lebih banyak orang yang memberikan masukan pada suatu keputusan, dan karyawan tidak akan terlalu merasa berbeda dengan orang-orang yang membuat keputusan yang mempengaruhi kehidupan kerja mereka.

7. Profesionalisme
Profesionalisme adalah level dari pendidikan formal dan training yang harus dimiliki dan diikuti oleh karyawan. Profesionalisme dianggap tinggi apabila karyawan harus mengikuti training dalam jangka waktu yang lama untuk memegang suatu pekerjaan atau jabatan pada perusahaan.

8. Personnel ratio.
Personel ratio menunjuk pada jumlah karyawan pada suatu fungsi atau departemen tertentu.

B. Dimensi Kontektual, yaitu dimensi yang menggambarkan keseluruhan dari suatu organisasi. Dimensi ini memperlihatkan susunan organisasi yang mempengaruhi dan membentuk suatu dimensi struktural organisasi. Terdiri dari :

1. Ukuran. Ukuran adalah besarnya suatu organisasi yang terlihat dari jumlah orang dalam organisasi tersebut. Organisasi dapat diukur sebagai suatu keseluruhan atau melalui komponen-komponen yang spesifik, misalnya melalui divisi yang ada. Namun biasanya organisasi diukur melalui jumlah karyawan, sebab organisasi merupakan suatu sistem sosial.

2. Teknologi Organisasi. Teknologi organisasi adalah dasar dari subsistem produksi, termasuk teknik dan cara yang digunakan untuk mengubah input organisasi menjadi output.

3. Lingkungan. Lingkungan mencakup seluruh elemen di luar lingkup organisasi. Elemen kunci mencakup industri, pemerintah, pelanggan, pemasok dan komunitas finansial. Elemen lingkungan yang paling sering berdampak pada suatu organisasi biasanya adalah organisasi yang lain.