RMK PENGANTAR MANAJEMEN LANGKAH STRATEGIK YANG DIPERLUKAN JIKA TERJADI PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS

 

 LANGKAH STRATEGIK YANG DIPERLUKAN JIKA TERJADI PERUBAHAN LINGKUNGAN BISNIS YANG DAPAT MENYEBABKAN KEGAGALAN DALAM DUNIA USAHA

 

TINJAUAN TEORITIS

1.      Faktor-faktor Pengubah Lingkungan Kompetisi

a. Revolusi Teknologi
Sekarang ini sedang berada dalam era informasi. Lebih dari 275 juta orang berlanganan internet. Industri dalam bidang IT tumbuh dua kali lipat daripada pertumbuhan ekonomi. Dan investasi dalam bidang IT mencakup 45% dari total investasi dalam bidang bisnis. Kemajuan teknologi memberikan kemudahan kemudahan kepada perusahaan dan pelanganuntuk mendapatkan efektifitas dan efisiensi.

b. Globalisasi.
Globalisasi didasarkan atas pembangunan ekonomi yang mendunia dengan membuka pasar dalam negreri terhadap persaingan dari luar negeri dengan menghilangkan hambatan perdagangan ( trade barriers ).
Penemuan teknologi baru mendorong munculnya globalisasi dan pada gilirannya globalisasi mendorong perkembangan lahirnya teknologi baru.

 

2. Karakteristik Persaingan Baru
   Dengan tinggi dan kompleksnya intensitas persaingan (hypercompetitive ). Sehinnga entrepreneur mengalami kesulitan untuk mengenal siapa dimana bilamana, serta kekuatan dan kelemahan pesaing.
   
   Begitu juga perubahan yang cepat dan hadirnya hypercompetitive membuat perencanaan dan perkiraan tentang pasar menjadi sulit, sehingga pertanyaan ” what business are you in ?’ semakin sulit untuk dijawab.

Dengan permasalahan yang semakin kompleks, maka para pelaku bisnis perlu menyusun strategi untuk menghadapi lingkungan kompetisi baru yang dapat memicu kegagalan dalam usahanya. Berikut adalah beberapa strateginya :

 

 

 

 

STRATEGI  MENGHADAPI LINGKUNGAN KOPETISI BARU

• a. Competing on the Edge ( COTE )
  COTE adalah suatu pendekatan terhadap strategi di industri yang mempunyai perputaran yang tinggi dan tingkat kompetensi yangketat. Pendekatan ini dikembangkan berdasarkan riset terhadap 12 bisnis pada industri komputer, suatu industri di mana kemampuan para
  manajer dalam mengatasi perubahan yang sangat cepat merupakan hal yang sangat penting / kritis baik bagi perusahaan baru ( new venture = NV ) maupun yang telah mapan ( established corporation = EC ).
  Studi dilakukan terhadap enam pasang perusahaan bisnis, dimana tiap pasang menghadapi tantangan strategi tersendiri, seperti teknologi yang mutakhir, trade-off yang sulit antara harga dan features, masalah gaji, dan sebagainya. Tiap pasang terdiri dari perusahaan yang dikenal dominan pada segmennya di industri komputer.
• b. Sintesis Strategik
  COTE merupakan pendekatan terhadap strategi entrepreneurial yang dilakukan oleh manajer, baik yang berasal dari NV maupun dari EC.
  Masing masing jenis perusahaan tersebut bergerak dengan arah yang berbeda menuju ke suatu tujuan bersama, dimana strategi COTE dapat diimplementasikan untuk memuaskan permintaan yang kompetitif dari EC dan NV.
  
  Pada dekade terakhir, perusahaan telah berusaha melakukan perubahan dengan downsizing dan reengineering dengan tujuan agar tercipta organisasi yang ramping, responsif, adaptif dan fleksibel.

 

• c. Twin Balancing Acts ( Menyeimbangkan keadaan Chaos dan Birokratis ).
  COTE merupakan structural Balancing Act. Satu sisi menunjukan suatu struktur yang telah berkembang baik yang biasa merupakan karakteristik dari organisasi birokratik. Birokrasi menekankan struktur, kontrol yang ketat dan tidak berani mengambil resiko meskipun berada pada ketidakpastian lingkungan.
  Pada sisi yang berlawanan terdapat chaos, yang merupakan suatu keadaan yang lazim terdapat dalam New Venture dimana terdapat sedikit struktur dan proses yang terorganisasi. Pada jenis perusahaan ini , manajer sring melakukan berbagai macam hal, seperti berusaha mendapatkan peluang, mengatasi masalah keuangan dan pegawai, menancapkan posisinya di pasar.
  Kedua sisi tersebut bukan tempat yang optimal untuk beroperasi. Disatu sisi kaku terhadap perubahan di sisi lain tidak memiliki mekanisme. Posisi yang ideal terletak di tengah dari skala dan disebut ” edge-of-chaos”.
  Upaya balancing act dari edge of chaos dan edge of time, melibatkan setidaknya enam proses ( 3 proses structural dan 3 proses waktu ) yaitu :
• Improvisation
• Coadaptation
• Patching
• Regeneration
• Experimentation
• Time pacing

 

 

• d. Key Structural Processes
  Improvisation merupakan kemampuan untuk beroperasi secara fleksibel dengan adanya hambatan sedikitnya aturan dan struktur. Di dalam perusahaan agar dapat berimprovisasi, pegawai diharapkan mempunyai kemampuan dasar yang kuat, dapat bekerja dalam struktur yang minimal, dan sering berkomunikasi. Sehingga diharapkan organisasi dapat beradaptasi terhadap pasar yang berubah. Proses struktur yang kedua adalah coadaptation. Inti coadaptation adalah kolaborasi diantara unit bisnis atau anggota tim. Proses struktur ketiga adalah patching. Patching adalah proses konfigurasi organisasi yang mulus terhadap kesempatan bisnis dan perubahan pasar.
  Regeneration merupakan proses waktu yang berhubungan dengan kombinasi antara lama dan baru. Tujuan adalah untuk menemukan keseimbangan antara kesempatan lama yang menghasilkan keuntangan dan juga merasa nyaman dengan kesempatan baru yang kadang berisiko namun menghasilkan keuntungan yang lebih besar. Proses waktu kedua adalah experimentation. Inti dari proses ini adalah mengembangkan berbagai jenis kemungkinan yang hemat biaya, seperti eksperimen produk, aliansi pasar dan sebagainya. Proses waktu ketiga adalah time pacing, dimana perubahan tidak secara reaktif disebabkan oleh kejadian, tetapi ditentukan secara proaktifpada suatu titik transisi tertentu oleh manajer.

 

• e. Implementasi Strategi Entrepreneurial COTE
  Implementasi dari strategi entrepreneurial COTE bukan hal yang mudah, Namun ada hal-hal yang harus diingat, yaitu :
• Iplementasi adalah proses pertumbuhan
• Posos awal dari perusahaan penting bagi implementasi.

Untuk NV posisinya biasanya chaostic dan terobsesi dengan masa depan. Sedangkan EC posisi awalnya biasanya sangat tersetruktur dan terfokus pada masa lalu.

Lngkah pertama implementasi bagi kedua perusahaan baik NV maupun EC adalah mendapatkan ” edge of chaos ”

Bagi EC

• mempunyai budaya organisasi baru yang menghargai perubahan dan menganggap perubahan sebagai peluang atau kesempatan dan bukannya ancaman.
• Menyediakan training untuk membantu pegawai agar mempunyai entrepreneurial mindset dan mempunyai budaya perubahan.
• Melakukan penyederhanaan proses dan pengurangan struktur dengan tujuan untuk mendpatkan agility, bukan hanya efisiensi.

Bagi NV

• Untuk memperoleh ” edge of chaos ” diperlukan adanya tambahan disiplin.
• Perlu adanya tambahan peraturan, yang tidak mengurangi kreativitas.
• Diperlukan tambahan struktur untuk mengatasi pertumbuhan,
• Langkah berikutnya adalah ” edge of time ” Untuk EC, para manajer diharapkan berfikir secara modular. Sedangkan untuk NV, manajer harus lebih berfikir mengenai nilai dari pengalaman. Yaitu selain berfikir menganai cara-cara baru dalam menghadapi permasalahan, manajer dapat mengambil pengalaman masa lalu yang relevan.
  
  Langkah terakhir adalah ” time pacing ”. Untuk EC hal ini memerlukan pemeriksaan atas ritme yang tidak dikenaliyang mungkin terdapat di organisasi.
  Pada keduanya baik EC maupun NV manajer harus memperhatikan kompetitors, komplementer, pembeli, supplier agar dapat mempelajai retme mereka.

BLUE OCEAN

Pendekatan baru dalam strategi memenangkan bisnis adalah konsep Blue Ocean. Blue Ocean mendorong pelaku bisnis untuk memasuki pasar baru yang potensial, dan yang selama ini “dilupakan” oleh para pesaing. Hal ini berbeda dengan strategi red ocean, dimana semua kompetitor memberikan tawaran fitur produk yang seragam, sama, dan semua saling memperebutkan pasar yang juga sama. Sehingga terjadi pertarungan yang berdarah-darah, lantaran arena persaingan diperebutkan oleh para pemain yang menawarkan keseragaman produk dan pendekatan. Jika hal ini bisa dihindari mengapa tidak?

Strategi ini kuncinyan adalah menciptakan ruang pasar tanpa pesaing, dan membiarkan kompetisi tidak lagi relevan. Yang dituntut untuk menjalankan strategi persaingan ini adalah kemampuan melakukan inovasi. Pasar kita adalah pasar baru yang belum dimasuki orang lain. Pasar yang sudah establish dimasuki orang lain tidak terganggu oleh kehadiran kita karena segmen pasar, atau fitur yang ditawarkan berbeda. Strategi ini menjadikan bisnis kita bukan tipe follower tetapi leader dalam pasar. Selain itu energi kita bisa difokuskan pada kualitas produk bukan menghabiskan resource menghadapi pesaing.

Contoh sukses dalam menerapkan strategi tanpa pesaing ini pernah dilakukan oleh Apple dengan iPod-nya. Saat orang lain ramai-ramai bersaing

memperebutkan pasar pemutar CD, Aple memasuki pasar yang berbeda, alhasil sukses besar diperoleh.

Terobosan Yamaha dengan produk Skuter Matic Yamaha Mio merupakan contoh lain sukses menciptakan pasar tanpa pesaing. Saat pasar sepeda motor didominasi Honda, Mio menjadi produk laris manis karena pada awalnya belum ada pesaing yang merambah pasar skuter matic.
Nampaknya dalam persaingan bisnis perlu menerapkan strategi blue ocean ini, karena strategi ini relatif low cost dan menjadikan perusahaan menjadi perusahaan yang kreatif dan inovatif. Selain itu tidak memunculkan “musuh” meski sama sama bersaing dalam sebuah produk yang sama.